@各位企业家，人力资源管理再不转型升级就晚了——BSN行动学习案例实战微课堂回顾

丘吉尔说：不要浪费一场危机。

每个时代的伟大的组织都是经历过巨大挑战和危机才获得了成功，危机是一块试金石，它能暴露出企业存在的所有问题。疫情当前，企业实现转型升级是迫切需要的，其中也对企业人力资源管理提出了更高的要求，它比其他转型涉及到的范围更大、更艰难。

作为HR，如何做好转型升级与创新，才能积极顺应新时代带来的变化？4月将至，各位企业家们，你们做好了今年的人力资源规划了吗？

本期BSN行动学习案例实战微课堂回顾——《人才战略：HR转型升级与实践创新》，由BSN博士学员、车辆集团助理总裁毛弋同学结合中集车辆（集团）股份有限公司实际案例进行分享。BSN行动学习案例实战微课堂，云端授课，带你换角度发现问题，多视角寻找方案。此次课程聚焦于人力资源问题，挖掘痛点，快速响应发展需求，助力企业快速成长。

课程主讲

BSN博士班学员

中集车辆集团助理总裁：毛弋

主要负责人力资源和投资者关系管理，

1997年加入中集集团，2002年加入中集车辆集团，

为中集车辆集团初创团队成员之一，

深谙公司业务，具备多年企业HR管理经验。

课程大纲

一、中集车辆业务介绍

中集车辆（集团）股份有限公司（以下简称：“中集车辆”股票代号：1839）于2003年开始制造及销售半挂车，自2013年起公司已连续保持半挂车销量全球第一。中集车辆在全球拥有超过25家制造工厂和装配工厂，在中国市场的销售品牌主要包括“中集”、“中集通华”、“中集华骏”、“瑞江汽车”、“东岳车辆”及“凌宇汽车”等，在海外市场的销售品牌主要包括 “Vanguard”、“SDC”、 “LAG”等。

二、新一代核心领导团队的构建

1、新一代核心管理管理搭建的缘由——变化中的范式：过去与现在的组织模式

2、指导中集车辆“全球半挂车运营”的整体认知：GTO2.0

3、中集车辆将成为其下属营运企业更好的owner

4、在向青色组织范式升级的过程中启动新一代核心管理团队的组建

三、HR管理的挑战与应对

1、今年来中集车辆在人才管理方面面临的挑战

根据中短期的业务策略变化进行动态人才规划；实时掌握短缺人才和冗余人员存在的失衡；平衡人才管理的长期投入和短期需求。

2、应对策略——构建人才管理供应链

本质上，人才管理供应链是以高绩效人才画像为基础，用数据整合打通人才规划、盘点、选拔、培养和配置各环节，最终产出高绩效。

4、人才规划篇

A 动态短期的人才规划

动态短期人才规划围绕车辆业务发展，以框架调整、新设公司/组织为切入点，分析组织成功关键因素，推导关键能力，从而评估不同层级、不同种类关键人才数量与质量。

B 灵活标准的人才盘点与应用

围绕业务和动态人才规划，车辆人才盘点从目前的“一年一盘”，到根据应用场景的需求不同，分批次分团队灵活进行，做到“按需盘点”，及时更新人才数据库。

C 配置高潜人才梯队

通过人才数据库，快速展现关键少数岗位人才梯队，及时预警是否有足够数量支持业务发展的胜任人才。

5、缺口人才精确定位——mapping针对某些职能类别高端人才紧缺开展人才mapping。

线上互动

Q1：企业人才培养周期长并且成本高，如何让企业培养出来的人才长期保持工作激情？

毛同学：中集车辆2017年启动针对全国前五名高校毕业生开展培训生计划，进行类别人才培养。阶段性回顾他们绩效和工作能力，通过实践课题锻炼，在过程中提升和掌握知识，通过短时间发现同学们的长短处，做出相应的调整。

Q2：如何打造初创团队，如何识人，如何寻找领头羊的角色？

毛同学：要做到分工明确，寻找与公司发展方向匹配的领头羊，此人要有创业心态，与大家共同的目标，不计较个人得失。

Q3：初创公司，没有完整的薪酬管理和绩效管理，人员入职后，如何管理才能激发员工的积极性？对于初创期公司目标管理、绩效考核、绩效奖金如何定制？员工心态、执行力后期如何训？

毛同学：企业初创时绩效都是粗放的，过于精细并不适用，初创企业无法用固定模式，要团队一起打造发展目标，在发展过程中存活。

课后反馈

同学A：本次线上课程已经学习之后，感觉这种培训形式非常好，是导师集中授课的有益补充。让部分同学结合企业和工作实践备课，与全体人员分享，既是对个人学习成果的检验，也让其他同学从身边的人、身边的事中受到启发。

每个人从不同的领域、不同的角度进行讲解，还能为我们BSN积累一批案例，帮助我们建成自己独特的“实践案例仓库”，每堂微课的内容就构成了我们BSN机体上的一个模块。微课堂将使授课人、听课人、我们BSN集体等各个层面都能受益。

同学B：本课程从中集车辆的实战案例分析了组织架构顶端设计和人才战略规划的基本构思和应用，对企业组织架构和人才管理做了自上而下的阐述，对企业相关问题有一定借鉴和启发作用。建议可对场景描述、设计背景以及决策制定有更深入的探讨，从而使模式借鉴作用变得更为清晰。实战案例可以多一些借鉴意义和启发，直接照搬不太现实，因为适用场景不同，所以价值是借鉴，扩展思路和眼界。

同学C：制作微课，是一个对过去工作的自我反思和系统总结，在总结中思考，在思考中总结，本身就是一件自我成长的过程。微课分享，搭建了一个互相学习、互动的平台，各个领域精英多年实战的干货分享、经验交流、心得碰撞，可以进一步提升同学们在企业管理实战方面的多角度认知。“人必有一见，集百人之见，可以决大计；人必有一长，集百人之长，可以成能人。实战微课与传统课堂有效互补，在教学上实现知行合一。同时微课也便于大家利用碎片化时间进行学习，可谓一举多得。

同学D：组织“颜色论”第一次学习，对于“青色组织”在管理上的“退耕还林”做法，深表认同。让组织自成生态、自主运行、自动进化，员工有主人翁意识，也更具责任和使命感。大家“打开思维、打开心灵、打开意志”，在“共同启动、共同感知、自然流现、共同创造和共同进化”中体会知行合一的共创，这是组织在新型管理模式的一种革命，在当今企业，更具借鉴和实践价值。

同学E：本期听了世界最大的集装箱制造集团中集车辆集团助理总裁毛弋的精彩讲解后，让我印象最深的是关于“变化中的范式”这一部分。

正如埃里克·巴特沃斯（Eric Butterworth）所说“所见非所信，所信即所见！你所看见的，不是事物的原貌，而是透过了你自身的镜头”。

我们并不能够创造出将工作场所常见病理问题一扫而光的组织，没有各类弊病的组织只是存在于理想中而已，但我们的确可以创建出一种使工作更有成效、更充实和有意义的组织架构和协作模式，不同的模式又的确会在潜移默化中左右企业的发展走向，同时也要求企业应配套不同的自主管理流程、绩效激励政策、内部角色分配等一系列的人才、人力管理方案。而这些绝不是书本、理论化的，更需要我们借力BSN荷兰商学院的平台，借鉴不同企业的先进管理经验。

同学F：感谢毛总的人才战略之人才规划的实战课，了解了500强企业的顶层设计、落地工具，高管团队打造、组织构架、人力资源挑战与实践，动态人才规划及梯队建设，同时加强了对同学企业的认识与了解，感谢毛弋同学分享！

同学G：此次课程对我感触很深，在过去，人才管理实践基本上是失调的。但随着商业环境的瞬息万变，越来越多的管理者意识到传统的、静态的人才管理模式已经无法跟上经济的飞速发展。因此，如何通过新型、动态的人才管理模式来匹配业务发展要求成为摆在企业管理者面前的巨大挑战。

在企业的实际运营中，实践也证明了短期、紧密、动态的人才规划模式才能适应同样动态发展的经济模式，当然，人才规划周期也不能盲目教条化地一昧追求“短”，仍需要建立人有效、及时的调整机制，根据业务的波动状况进行更新。企业实施人才规划的过程之中，还要关注参与人员的设置和配比。不能只是来自于HR的理论判断，而要与公司的业务发展目标紧密相连，必要时业务部门也要参与到人力管理的动态规划之中。

同学H：经过本课程的学习，我体会到：企业想提高核心竞争力，提高抵御外界风险的能力，就必须做好人才规划工作。

现代企业更加注重全面的发展和可持续发展，正因为这样，做好作为可持续发展核心的企业人才规划，才能有力支撑企业的长远发展。在当下，企业管理者应当以高维度的目光对企业进行发展部署，抓住人力资源这一有效手段，建立起人才规划，为企业综合竞争力的提升提供一个可靠的手段。

同时，人才规划应当不仅仅是一纸空文，而是要自上而下的在认识、观念、制度、执行方面开展一系列工作，这是一个系统性工程，这项工作完成的情况如何，是我们亟待解决的战略问题之一。

同学I：毛同学向同学们分享了中集汽车集团实施人才战略的过程，包括遭遇的困惑，存在的困难到解决的方法，成功的经验。更有关于组织的进化，人力资源管理的思考，一小时的分享全是干货，引人思考，颇有启发。

DBA是专门为高层管理人员设计的全面系统的管理研究课程，着重培养学员从实践到思想的过程，并成就自身的管理理论的结果，与PhD差别在更重视实践。

这是一个变革的时代，别赢了所有竞争对手，却输给了自己。优秀的人力资源管理者在学习先进的管理理论的基础上，还要结合自身人力资源管理实践，积极地探索符合自己企业特点的人力资源管理方法的创新，做好转型与升级，才能更好地支撑企业的发展，助推战略的达成。