拥有成长型思维的人和企业有多赚？

我们常说，成长比成功更重要！你怎么思考一件事，决定你的人生轨迹。

成功最重要的是思维模式！人生之路如此，企业运营也不例外！

首届全球奖金最高的教育奖项“一丹奖”获得者，斯坦福大学教授罗尔·德韦克教授提出人的思维方式分为两种：成长型思维模式（growth mindset）和固定型思维模式（fixed mindset）。在她看来，一个人如果拥有成长型思维，将会更乐于接受挑战，并积极地去扩展自己的各方面能力，今后也将更有可能获得生活上的幸福和事业成功。更为关键的是，德维克教授的研究结果证实，一个人的思维模式是可以改变的。

拥有成长型思维的人和企业有多赚？

是什么让微软重回第一？

微软现任CEO萨提亚·纳德拉于2014年担任首席执行官后，带领微软从错过了搜索、移动互联网机会的低谷中走出“新路”，短短几年时间带领微软重回业界领导地位，纳德拉本人也名列2019《财富》年度商业人物榜单第1位。

在纳德拉接任微软之前，微软的文化模式是什么呢？聪明人文化，就是你任何时候都得证明你是这个屋子里边最聪明的人。在微软内部，没有人愿意承担责任，而是推卸责任，指责他人。有人画过一幅漫画用来形容微软当时的文化：每一个人都拿着一把枪，顶着旁边人的脑袋，因为如果出了任何问题都是旁边人的错，与我无关。

当纳德拉开始担任CEO以后，他发现了这一问题，当他一直在寻找问题的症结所在时，罗尔·德韦克教授的成长型思维模式给予了他答案：他发现微软所有的问题的症结就在于人的思维方式，解决微软问题首要任务是刷新这种文化。

他为员工进行了培训：我们可以用“成长型思维”来描述我们的新的文化，因为我们的文化是关于我们每一个人的；任何持有这种态度和这种思维的人，都能摆脱束缚，战胜挑战，进而推动我们各自的成长，并由此推动公司的成长。

他刷新了微软的企业文化，让大家知道其实我们可以从错误当中去学到东西，没有必要天天证明自己比别人强，我们所要做的事情是在每一次挫折过后，能够学到东西，让自己成长，让公司不断的进步，这个才是最重要的一件事。

纳德拉上任以后，有2000多名已经离职的微软员工又重新入职微软。短短几年时间，他带领微软重回业界领导地位，纳德拉本人也名列2019《财富》年度商业人物榜单第1位。

萨提亚·纳德成就了微软，微软也成就了萨提亚·纳德！这就是成长型思维的力量。

全球第一CEO杰克·韦尔奇的“商业帝国”

美国工业时代的商界传奇人物杰克·韦尔奇更是成长型思维领导人的卓越典范，他认为培养人是自己最重要的职责，其自传中也在多处坦然承认自己犯过的错误。通用电气在韦尔奇掌管的20年里，市值从140亿美元快速成长到4900亿美元，成为当时世界上最有价值的公司。

韦尔奇的经营之道，随处可见成长型思维的表现。韦尔奇雇用职员并不看其家世背景而是资质。他更偏好10大联盟学校的毕业生和退伍军人，而非常春藤盟校学生。此外，韦尔奇耗费数千小时培训和指导他的管理队伍。这说明他认识到了人成长的潜力。他还会主动接触一线工作的员工，向他们了解公司状况；他会到流水线上听取工人们的意见。韦尔奇认为，这些工人是他应该尊重和学习的对象。

另外，他十分重视团队协作。在韦尔奇的自传里，他说：“我不喜欢第一人称，我人生中几乎所有的事，都是和别人一起完成的……你在书中看到的‘我’，指的都是我所有的同事、朋友，和一些可能被我漏掉的人。”

这个被称作CEO中的CEO杰克韦尔奇谦虚到什么程度呢？当别人说：是您缔造了整个通用电气的今天。

他说：哪有我，永远都是我们。就没有一件事是我一个人能够做得到的，一定是所有的人，大家一起努力才能够做得到的。他总是把这些能干的部属推在前面，他总是让大家觉得我们是一个团结的团体，他尽量的不让自己冲锋陷阵，走在荣誉的最前面。

如何打造“成长型思维”企业？

如何在企业管理中推广并运用“成长型思维模式”，培养具备核心竞争力的团队以在市场中取胜呢？

第一， 做真正的领导人，而不仅仅是管理者。

真正的领导人与普通管理者的最大区别，不在于专业知识和能力，而在于是否真正了解人性，领导的核心驱动力是尊敬和信任。以下三个方法可有效训练领导人自身的成长型思维。

引发他人心中的渴望。领导人需要做的是激励出员工心底最深的渴望，让员工自发行动。

用问问题来取代直接的要求。让员工拥有“我们能做到”的态度、觉得自己很重要，还可以激发被提问者的创造能力。

如果是你错了，立即断然承认。当然，承认错误需要勇气，但认错才会使你“与众不同”，给员工留下真诚、谦虚的积极印象。

第二，用真诚的赞赏与感谢，持续发展员工的成长性思维模式。

卡内基训练建议用以下原则，引导每位员工都成更为友善的人、更容易获得他人由衷的合作。

真诚关心他人。让员工感受到领导者关心的不仅仅是“事情”，而是他这个真实的人。

以友善的态度开始。领导人需要认识到，人的思想不易改变，很难强迫别人真正改变观点，却可以用温和、友善的态度，引导他们作出改变。

给予真诚的赞赏与感谢。每个人都渴望被认可和赞赏，正确运用，将鼓励员工去发现和挖掘他们潜在的优势，影响并激励他们做到更好。

第三， 多多鼓励，更有成效地帮助员工纠偏和改错。

在企业管理中，成长型思维的领导人都会建立一个充满信任、没有单纯评判的良好氛围，当员工犯错时他们不是无情地批评，而是更注重引导和启发他们学会分析问题、找到解决问题的正确方法，即使当前员工表现的能力的确不足，他们也会愿意指导员工如何通过努力来逐步缩小差距。

在工作中，员工偏离预期“轨道”甚至犯错误总是难以避免，如何正确帮助员工纠正偏差或改正错误，卡内基训练建议领导人可以运用的方法是：

一定要顾及他人的面子。一般来说员工出错并非故意为之，领导人如果能顾及员工面子，保护他们的自尊，员工会感激并用加倍努力来弥补。

多多鼓励，让他觉得这过错很容易改正。鼓励让他们对自己充满信心，觉得自己的潜力还没有完全发挥出来，接下来才会全力以赴、力图超越。

使他觉得照你的意见去做会很开心。学会用同理心，问问自己什么是对方想要的，按照你的意见去做能获得自己想要的，就是双赢。

第四，鼓励探索与宽容的组织思维模式。

在组织文化中，需要具有不断冒险的精神，具有这样精神的组织会拥有增长型组织思维。

福布斯全球创新榜单第三位的3M公司，有一个“15%规则”，由1948年时任CEO的麦克奈特提出。他要求研发人员每星期可以拿出15%的工作时间来研究自己感兴趣的东西。

在3M公司，谁有新主意，谁就可以在公司求助资金，不管这些方案是否直接有利于公司。而当产生一个有希望的构思时，3M公司就会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。这个小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。

每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些有成就的风险小组。而创新人员的发明一旦成功，就会受到3M公司英雄式的热烈款待。其实3M的第一款纱布就是总经理用“15%的时间”发明的，便利贴的发明也是一位员工“15%”的成果。

这些“15%规则”的超前管理理念给3M带来了巨大的回报，研发人员可以不受约束地发挥想象力。100多年来，3M唯一不变的，就是在不停地迸发创意的火花，并用好奇心改变世界。正是如此，3M才从一家挖矿的作坊，变成了超级无敌巨无霸。

企业组织与企业管理者能够在内部形成一种默契的文化，包容与支持团队成员不断探索，不断尝试，才能够保障组织不断创新，获取主动从而迎接挑战，这种组织的思维模式会不断推进企业的增长性思维的前行。

第五，打破边界的平台型思维。

优秀的企业都会在企业内部设立众多的发展平台，打破层级结构。让公司更像一只“球队”而不是一个“家庭”，我们为了一个共同的目标和个人的发展聚在一起，互相协作，共同成长。

海尔的“人人都是创客”以及“人单合一”的组织管理模式，华为的“轮值CEO”组织模式，新希望六和的“划小单元”“四大创新平台”等都是平台型组织创新的典范。

思想家爱默生曾说：“人类可以分为两种：一种是属于过去的人，一种属于将来的人；一种是维持现状者，一种是改变现状者。”在当前充满不确定性的年代，只有具备成长型思维的领导人，才能带领企业改变现状、赢得胜利。只有具备成长型思维的企业，才会在不断前行的时代潮流中，立于不败之地！

行动起来吧，将“成长型思维模式”运用到管理中去，帮助您和企业更加持久和茁壮地成长！