★ 文章选自陈春花教授的演讲系列稿，转载请注明。

德鲁克把过去从1911年管理科学诞生开始，划分了三个阶段。

第一阶段：把管理的经验变成知识化，出现了我们讲的管理教育、管理书籍。一个人的经验、一个人的方法，可以通过印刷和课程，被广泛传播出去，这是第一次我们讲的工业革命的第一个阶段，这个阶段就是知识出现的第一阶段。

第二阶段：管理的理论不仅仅变成知识，更变成了工具和方法。比如我们看到的五力模型，比如我们看到的价值观，比如说波士顿矩阵。它们应用在整个工业当中，帮助社会产生了更高的效益。

第三阶段：整个管理本身成为组织效率的一部分。

根据他的逻辑，我提出我们正在进入第四阶段，就是知识革命的阶段。德鲁克说的前三个阶段都是管理革命，管理革命只是还在淘汰工具、流程、方法。但进入知识革命阶段后，真的开始淘汰人了，淘汰一些没有创造力的人，因为那些不需要创造力的流程、工具和方法都可以智能化。唯一不能被智能化的就是创造力，如果你这个人没有创造力的时候，你这一轮就要被淘汰了。我一直说我并不怕机器像人一样的思考，我最怕人像机器一样思考。机器一定会像人一样思考，我们称之为智能机器，如果人像机器一样思考，那就变成智能机器一定替代人。也就是说，知识革命时代将会淘汰人。

如果不想被淘汰，我们一定要运用知识革命获取更好的成长、更大的进步，我们应该把整个人力资源、整个管理定位在“如何把知识变成智慧”。所以我提出了四个概念，数据、信息、知识、智慧。

1、数据。数据就是指没有任何加工的真实的数字和事实。比如我们CHO100有100名成员，来自100个企业，这就是数据。

2、信息。信息就是把数据进行分类，比如我们CHO100成员所在的企业，有多少家是内资企业，有多少家是中外合资企业，分布在哪些行业，影响的员工数是多少，男女比例是多少，总合起来的产业规模是什么，这时候就是数字变成信息了。

3、知识。信息变成知识的过程中，一个最关键的环节就是加入了个人判断。把信息加入个人判断之后的那部分数据就叫知识。举个例子，我的学生们经常看到一些文章就转发给我，我就问他们，你转发给我意味着你认同吗？他们说“陈老师，我不表态，我只是告诉你有这个信息。”我说“你转发了，就把个人的判断放进去了，这就是你的观点。所以当你转发给我的时候，那篇文章在你那里就已经是你的知识了。”如果不能把所拥有的数据和信息加入个人判断，我们是无法获得知识的，我们拥有的只是大量的信息和数据。所以我现在非常担心在知识时代、数字时代，很多人只拥有数据，而不是真正拥有知识。

4、智慧。当加入个人判断的信息，我们还能够拿来运用，这就叫智慧。智慧是指运用的过程。为什么我们会讲一个大智慧的人，比如王阳明、德鲁克，一定是帮了很多人的人，因为他们在运用知识，传播智慧。在这样的数据时代、信息时代，我们应该有能力拥有知识，并且把知识变成智慧。

对企业的要求也是一样的，如果我们能把知识变成智慧，我们得到的将是团队的成长。我今天特别强调团队成长，为什么把管控变成赋能，把胜任力变成创造力，从个体价值转向集合智慧，就是因为我们一定要得到一个不断成长的团队，因为团队时代开始了。团队成长意味着实现业绩目标，保证团队的每一个成员都能得到成长，还有集体工作成果。团队一定要有能力去形成集体工作成果，这是今天团队特别重要的地方。我们可以看到很多企业之所以有很强的竞争力，真的不在于每个个体，而在于它的团队集体工作结果的表现。

在企业管理中，我们都非常清楚，直接产生绩效的部门是最重要的。比如，华为要求很多职能部门一定要到业务部门才可以得到晋升。现在越来越多的企业其实都是朝着这个方向走的，也就是我们的员工必须回到业务部门，在业务部门当中成长起来了，我们才认为你的价值是最大的。

为什么大家都会从这个方向提要求？源于两个原因。第一个原因就是大家会认为业务是公司的核心部门，而职能部门是在二线；第二个原因，大家会认为所有的成长应该是在业务体系当中成长，也才会被直接检验出来。这两个原因是我们在组织感觉当中一直要接受的。讲到这里，我想大家已经理解，未来管理的核心就是要激活人，业绩目标实现与否来源于组织内个体的创造力够不够，所以我们一定要学会如何让企业真正具有学习力，从而变得更有成长性。简而言之，就是个人和组织共同学习，个人和组织共同成长。

在知识革命时代必须重新定义组织学习，我们要学会怎样让个人学习和组织学习组合在一起。在个人学习中，我们更多的是采用技术手段，比如说线上；组织学习则更多的是采用线下的技术手段，如何让这两件事情完全融合起来，最后得到团队学习的方法，这就是我最近一直研究的部分。我也拿自己做实验，甚至为此专门做一个东西，叫知识实验室。

最近我一直在问自己，商学教育到底要变成什么样子？商学教育一定要回答一个命题，就是商学教育是传播知识、信息，还是赋能学习和成长。在过去20年的商学教育中，我们基本上是传播知识和信息，把商学知识和信息个人化。但是今天必须在商学教育里回答另外一个重要问题，就是怎么能够赋能学习与成长。现在做商学教育很困难，现在很多人都知道湖畔大学、混沌大学，也向往能去这样的非传统的商学院学习，为什么呢？因为新的商学教育更多地介入了赋能，而传统的商学教育只是更多地介入了知识普及。其实传统商学教育的功德是无量的，但是很可惜赋能的检验更明显。所以在组织内部创造的学习环境，不能只是一个知识普及，必须要做到赋能，这样才能经得起检验。

现在所有的东西都在重新定义，为什么企业大学就不能重新定义呢？可不可以把企业大学变成一个赋能者？怎样去配合员工自我成长的欲望？回到我最初说的共同目标、协同行为、共同语境，这三样东西一定要通过学习去实现，因为学习是形成最好的共同语境的部分。

企业大学或者人力资源学习团队应该成为团队学习的带领者，其实是在发挥三个角色：第一，是组织能力的缔造者；第二，成为组织绩效的推动者；第三，成为一个组织能够面向未来的整合者。

假设这几个角色得到发挥，那我相信人力资源将完全可以成为一个赋能学习成长的部门。如果能够赋能学习成长，那组织就可以不断地形成最好的文化、最好的学习力、共同的语境，组织的成长速度就会非常快。所以在今天，如果想去激活一个人的价值，最好的方法就是让他能够真正地拥有学习力。当他拥有这个学习能力的时候，就会不断地去自我成长。

还是回到我常常说的那句话，“这的确是一个英雄辈出的时代，但这也恰恰是一个集合智慧的时代”。我为什么反复强调这句话？因为在今天，如果我们没有能力去集合优秀的人，我们是没有办法发展的。但是优秀的人如果不在一个集合智慧的平台上，也不可能产生更大的价值。