BSN行动学习实验室·杭州 | 营销模拟实战

​#渊源#

BSN针对中国的管理者量身定制了营销管理实训课程，本课程最初由欧美顶级管理大师开发，在通用、宝马、麦肯锡等国际顶尖企业和哈佛、北大、中欧商学院、长江商学院等近百所全球名校得以长期使用。BSN在充分考虑中国学生实际需求的基础上，结合行动学习教学模式，进行二次深度开发，实现了在逼真商业环境中为使用者提供全方位的商战动态案例模拟课程。

特色化、强互动、边做边学；

案例分析、角色扮演、情景演练、专题研讨；

一台电脑、 三五队友、跨界合作、课堂聚集；

5组战队身临真实模拟商业情景；

开启头脑风暴，实现决策共识，成为营销专家；

这就是BSN行动学习实验室-商战模拟营销篇课程！

在StratSim仿真模拟系统中，各家模拟公司在每一个阶段都必须做出一些决策（在规定时间内）。经过导师统一操作、运算呈现出相互博弈所形成的竞争结果。一轮一轮决策PK，结果实时呈现，几家“欢喜”几家“忧”，小组讨论也越发激烈和深入。

韩兵老师

BSN荷兰商学院亚洲学区执行主任

全球知名模拟实战StratSim项目资深促动师

韩老师第一问：作为企业高层，入驻企业第一天，我们的工作首先从哪里开始？

同学们按时对所在模拟公司进行形势分析、业绩盘点与总结，解析竞争得失，梳理营销思路，避开决策误区，经由导师高屋建瓴的引导去透视问题根源，找出营销成败关键点，发现机遇并制定出几种决策方案，团队就最佳决策方案达成共识，并付诸行动。一轮一轮下来，团队成员不断实现深层的自我超越，并通过多次战略调整与改进，切实提高营销管理与决策水平。

营销模拟实战｜实战结果

两天的学习与模拟训练，同学们拥有全新的、真实的感受，正所谓学而致知，行之知实，思而成慧，知行合一，笃行致远。下面就一起来听听各个小组代表的实战总结与收获感悟，从他们的话语中我们切身感受商业运行不是简单的模仿，尤其疫情三年，各行各业实属不易！需要在不确定性中寻找确定性，要有斯科特的探索精神，阿蒙森的速度和效率，不断提升自身刚性。

各小组代表@实战总结与收获感悟

A公司（Amazing Cars）

A公司代表彭班长：我们A公司是唯独有四种车型的企业，虽然我们A公司的销售量还是销售金额都是最大，但是我们的利润率比较低，属于平民企业，势必要实行改革。我们在第一年实行了改革，推进了皮卡研发，整改了家用型车。第二年继续改进商务车-多功能型和皮卡，小的家用车方面做了细微的升级。这时我们发现皮卡车是有利可图的。第一年推出了9万辆皮卡，定价比同行高，给到经销商的折扣也比较低，抢占了一定的市场份额（第五年占到了12%份额），我们相信，在接下去的几年，都是会平稳往上走的。利润空间也有很大的涨幅，利润点也主要是在皮卡和家用型车上，股价也逐渐往上走。

有一个利润空间是大家都放弃的经济型车，我们在经济型领域的市场份额变大了，未做改进，依然保持着份额，利润空间依然不错。接下来我们将会将产能放大，将经济型车辆还是作为一个增长点。

我们A公司是现金牛，如果是我的选择，我会把经济型车卖掉，做一些转型升级，将赚回来的钱放在家用型、皮卡、多功能型车上，从低端型向中高端型车升级转变。

韩老师点评：A公司建了一个新产品-皮卡，杀入新市场，性能高且定价比市场高（一般会采用性能高价格低的抢占市场策略）。

B公司（Best Motor Works）

B公司代表林同学：我们公司的战略是新能源开发、家用型转型，增长曲线往上，后来增长曲线往下降的原因是由于产能估算错误，产能投入太早了，对于市场的需求判断也有所偏差，对于家用型市场出现了供不应求（30%的缺口）。另外，遗憾的一点，我们信心满满地在跑车市场，选择躺平，没想到多功能型抢占了部分市场。

小组成员也进行了补充：两天的实战给了我很多感悟，最主要的有两点：第一多花钱；第二个产能和销售的预估，上升有个周期，第一年上升过慢，出现了过剩，变成了库存；第二年上升过快，我们安排的产能没跟上，缺口了30%。这样造成了巨大的浪费，为此我们还花费大量的促销和推广成本，降低了利润。

韩老师点评：B公司经历了整个董事会进行了替换，经营着实不易。B公司在制定策略时，对细分市场的消费人群关注度不够，导致后劲不足。

C公司（Cool Cars）

C公司代表1刘同学：我们C公司前几轮增长非常快，因为我们小组讨论的决策是锁定在高端市场  服务的用户是高收入和企业家，产品全部进行升级、把价格拉高（市场上最高价），利润率高，增长曲线比较陡峭。到后面几轮，综合市场占比、销售情况等数据，调整生产数据、研发方向，增长曲线比较平缓，稳健发展。到最后一轮，发现我们的增长曲线竟然往下走，聚焦在眼前产品上，每一轮只是进行小的改动和升级，虽然迎合了目标群体的喜好，未投入足够的资金在研发上，可能在股东眼里，不如E公司前景好。

C公司代表2吴同学：我们前期是想在豪华型领域独霸市场，后面由于决策上比较保守，走稳健、保持稳定的路线，导致第五轮出现了滑坡现象。

韩老师点评：C公司在决策上相对保守，不利于企业长期发展。

D公司（Driven Motor Co）

D公司代表石同学：其他公司是经验分享，我们D公司可是血的教训。我们团队就经营结果形成的原因，深入分析后，总结有以下三点：

1、经营决策小组成员轮流坐庄，导致经营决策出现了反复，不连贯性；

2、研发起步比较晚，对行业新闻未作关注，听其他组才知道；燃油型的车，第三轮才进行新能源的开发，到现在产品还未能上市；

3、在财务决策上相对比较保守，第一轮用了长期借款6.5，还了一个短期借款8.5，其他的分红等都没怎么动，导致股价下降比较厉害；

通过实战课程，我们带回企业的有哪些？

1、我们行业虽然特殊，但是有些数据还是可以搜集的，昨天大作业汇报环节，评委薛老师给了很多点拨和启示。

2、实际经营企业时要注意决策的连贯性，企业转型的敏感度有待提高。

韩老师点评：D公司是这次实战收获最多的。

E公司（Efficient Motors）

E公司代表单同学：我是从B公司调到E公司的，一开始并不看好E公司。在最初战略制定上，我们一致认为要做差异化竞争。第一期我们没有面面俱到地看各项指标，团队合力决定抢占市场份额，并且精准评估了客户细分市场，结合细分市场的需求来定义产品。在前三个周期，我们持续的研发投入，基于客户需求提升产品力，虽然前期利润情况并不是很好，但是我们评估了公司体量和现金流，能够支撑我们进行持续研发，我们一定要做如韩老师所提的领先战略，作为规模型的企业，不做领先战略，很容易经营不下去。我们现有的车型不像豪华型车，高利润率，可以活得很好很持久。后期市场为什么有所下滑是因为我们主动地调整营销的策略，来检验我们的产品情况。如果再有几轮，我们会做周期性的市场投入和研发，做一个交叉，形成良性的循环。

从车型来看，我们的皮卡，通过两次尝试之后，市场占比依然60%，我们通过购买报告，对比竞争对手做分析，得出客户群体交叉不大。因此一致认为再投入，市场占比也不会有明显的提升。

多功能型车，我们最初以为是可以与皮卡变为一个产品，这是我们要反思的，后来发现我们多功能型车的微细分集中在5U，购买对象是企业家，这时才醒悟过来（原来我们做的是“别克GL8”呀）。我们持续发力，在经销商的返点上、研发投入上加大投入，做成爆款，最后占比差不多达到75%，跟A公司拉开了距离。

在具体决策上，既然我们做的是差异化，皮卡和多功能型是我们要聚焦的领域，家用型车是竞争最激烈的市场，我们最初的市场占比并不低（27%），我们是所有车型中价格最低，配置也最低的。而我们的家用型车针对的就是那些对价格敏感，对配置要求不高的人群，所以我们就不关注家用型。牢牢把控家用型车的低端客户人群，判断客户不会快速流失，所以在竞争如此激烈的领域，我们后期依然保持着20%以上的份额。把皮卡和多功能型市场做稳了之后，又进行了家用型大改款，提高了车辆的整体质量和配置，而价格虽比以前的款式有了提升，但依然是全市场最低的。所以家用型大改款一推出市场就形成了爆款，如果再一轮的话，预估市场份额会超过30%，有可能会成为市场份额第一。

股票估值这块，在资本市场是高估值，对于投资者而言，是非常具有潜力的企业。

还有一点，我们库存控制得很好，第一轮的时候，为了有足够的资金做研发，我们咬牙按照规则以成本价的90%清完了家用型车的全部库存。后面几轮我们准确估计了市场，多次提升产能，依然做到3种车型全部0库存，如果游戏内可做倾销，市场份额可能还要大，这是我们感到惊喜的地方。

总结：我们每一次做改款，做策略的时候，都能按照我们的预期来走，这是我们最大的一个成功（跟战略比较清晰有关联）。

韩老师点评：E公司的战略制定非常成功。最初E公司认为皮卡和多功能型是同一类型的，从案例设计和按照理论体系去分析，其实不是同一类的。他们后期也发现了这一点，非常不错。第二点，他们特别强调，在家用型这块，由跟随者，慢慢逐渐变成竞争者，甚至后面要成为领军者了呢？是因为他们由低价竞争变成了价值竞争。